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疫情之下 先保证活着

发布时间:2020-04-20    600 次浏览

 

随着境外疫情暴发,外贸产业链在今年走势的不确定性也愈加凸显。今年2月,也就是国内疫情暴发的高峰期,一些研究机构就预测我国第一季度的集装箱吞吐量将减少600万TEU,相当于10%左右。而据海关总署公布的数据显示,今年1-2月份的进出口总值同比减少了9.6%(其中出口减少了15.9%,而进口减少了2.4%),也基本符合这一判断。


当前,随着我国疫情防控形势持续向好,复工复产成为主旋律,加之国外采购商从观望态度逐步恢复正常,外贸订单出现了较为明显的反弹。


但是进入到第二季度,随着越来越多的海外国家封城、封港,甚至实施封国政策,业内对第二季度外贸订单量的预判显得越来越悲观。可以预见,疫情洗礼下,大部分中小货代都将会受到重创,其所带来的冲击也不容小觑。


关键:企业负责人保持正确认知 


毋庸置疑,企业管理运营的成功与否绝大部分取决于企业负责人的决策,而在关键时刻,企业负责人的作用更是举足轻重。


疫情期间,一些企业的管理者通过手撕员工“请求降薪联名信“,带头进行网上卖货等案例被奉为企业管理和营销的经典案例,但在笔者看来,这背后更多体现的是企业负责人应对危机时的正确认知。而这,也正是应对危机时,货代企业所要跨过的第一道 “门槛”。


货代物流企业负责人或许并不能跟消费行业管理者一样主动设计营销故事,但正确的认知,也同样是其所必须拥有的。笔者认为,这样的认知主要有两个,一是中小型货代企业要坚定信心,只要能够打好“差异牌”,即便到了竞争终局,也将拥有生存和发展的土壤;二是在疫情暴发期间,需要更加理性的思考以及客观独立的判断。


整体上,疫情会促进业务和资本更快向头部企业集中,但中小货代企业还是要有信心,一是货代行业多年的经营模式不会一夜之间被打破,二是中小货代提供的差异化客户价值,即使到了行业竞争的“终局”也同样有其存在的价值和必然。除此之外,中国制造业供应链体系的强大竞争力是也是中小型货代企业持续生存和发展的坚强后盾。


此外,笔者认为,企业负责人要对自己的企业进行清晰客观的分析和判断,因为此时正是需要负责人独立思考的时候。需要特别强调的是,在独立思考的时候,需要厘清哪些是事实,哪些是别人的观点,哪些又是别人有预设立场的所谓观点。举例而言,“马来西亚宣布从3月18日开始,在全国范围内采取为期两周的严格限制措施”,这是事实;而“疫情影响下,海外订单缩减”则是观点。基于大量事实、借鉴观点启示、中小型货代企业负责人才能有效规避有预设立场的所谓观点,得出自己独立的判断。


门槛:维护企业最小生存条件 


提及“企业最小生存条件”,很多人的第一反应是现金流。的确,现金流断裂是典型的货代企业失去生存条件,从而被迫退出市场的因素。不过笔者认为的“企业最小生存条件”,指的则是企业被迫出局的隐性因素,即虽然企业在疫情期间勉强支撑下来,但由于丢失核心能力,导致其在市场秩序开始恢复时,失去了反弹的机会。


基于上述理由,笔者认为,货代企业负责人需要审慎考量哪些核心客户、哪些资产、哪些合作伙伴、哪些核心员工是企业生存的底线。


如果是偏向于服务大客户的企业,识别并聚焦核心客户往往是第一要务。在此基础上,应当全力帮助核心客户突破疫情挑战,在物流供应链上助其复工复产。对部分行业客户而言,疫情下能及时完成物流履约交付是他们关注的焦点,对于这类客户而言,关注全球各地物流政策、预备多种具有可行性的应急预案以提升变化的响应能力,是货代企业需要重点着墨的地方。


如果是集成产品或专业产品服务商,识别哪些运作环节是核心控制力所在,进而把资源向这些环节倾斜,缩小其他不必要的活动范围则是重中之重。笔者认为,原则上,只要毛利大于直接运作成本,这样的业务就值得货代企业承接。


如果是经纪人的角色,识别核心员工,并努力寻找短期业务机会来保留核心团队是当务之急。举例而言,对于进口业务,1-2月份整体基本稳定,但较为明显的进口区域转变带来了短期的业务机会;对于出口业务,疫情下逆势增长的品类和疫情下对物流成本不敏感的品类,将带来大量短期业务机会,其中就包括国内消费市场复苏、各地政府大力扶持的产业所带来的国内航空货代业务机会。


举例来说,在原色商学院的MiniMBA课程上,曾有一个从事家居物流行业运营的学员,经过原色一系列系统性和结构性的问题拷问,方才意识到体现其核心能力的最小生存条件处于末端安装的可视方面。此后,该学员果断转变了企业传播口号,资源配置也随之调整,企业运营逐渐得以改善。


补充:尝试“抱团取暖”


制定可行的维持企业最小生存条件的应对方案后,中小货代可以思考并尝试进行有针对性,匹配程度较高的“抱团取暖”,比如同一口岸不同航线的中小货代可以考虑业务融合,并通过某些岗位的共享以降低成本;再比如,最小生存条件可以互补的两个企业,可以建立更为紧密的合作协同关系等。


但是在这其中,有两点需要特别强调:一是“抱团”的前提是互信,如果企业负责人间没有充分的互信基础,“抱”在一起反倒可能更“冷”;二是所有相关约定,无论是业务合作方面,还是股权置换方面,都需要明确权责利,并签署相关协议。因为用利益来考验自己或合作伙伴是危机中的一大禁忌。


显而易见,2020年第二季度对大部分中小货代而言是极其艰难的一个季度;负责人正确的认知是应对的“门槛”,要有信心,更要独立思考;此外,维持企业最小生存条件是应对的关键,春天来临时,仍旧拥有核心资本的企业才能焕发出新的生机;此外,在做好上述两点的基础上,思考并尝试“抱团取暖”也是行之有效的策略。


*作者系原色咨询合伙人


 

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