透析：关于同行的一连串供应链问题
发布时间：2021-12-02 324 次浏览
近日，一位企业实战朋友对于“供应链”产生一些疑问：“供应链是什么？哪些企业在哪个方面是标杆！具体做法？每个企业如何评价自己的供应链水平。知己知彼。企业内的供应链创新由谁组织，团队人员谁参加，如何评价参与人员水平？等等。企业发展还是需要相关专业知识。”
一连7个问题，都是企业关切，笔者通过本文做出回答。
第1个问题：供应链是什么？
供应链实际就是条链，是供需把相关方连起来了。
一朋友问：“供应链的定义能否再简化点，读着迷糊”。
掰开揉碎一把：
供应链就是链，
供应链就是供需链，
供应链就是供需环节构成的链，
供应链就是从供应商到客户的供需环节构成的链，
供应链就是从供应商到客户的一系列供需环节构成的链，
供应链就是从供应商到客户的一系列相互连接的供需环节构成的链。
第2个问题：哪些企业在哪个方面是标杆？
关于供应链标杆，非常多。
国内外，各有特点：
如全球供应链top25强，客观数值和主观评价上亮眼；
如苹果手机，对制造供应商的管理亮眼；
如丰田，精益管理亮眼；
如华为，供应链安全管理亮眼；
如伊芙丽女装，快交付亮眼；
如震坤行，仓配一体化亮眼。
其实，南通本地也有不少标杆企业。
第3个问题：具体做法？
有朋友跟进问：
“供需链是专业化分工的产物，是基于交换产生，大企业在其中占主导地位，有更多的话语权。南通的中小企业多，有什么好的对策？”
关于中小企业的对策，正好有个总结。
“创新”是一件很奇妙的事情，从0到1，从没人做到有人做，从别人做到自己做，都需要很多机缘和条件。
渐进创新也可能会成就大事业，因为疫情，很多企业将会订单短缺；疫情过后，争取有效订单将成为同行竞争的焦点。渐进创新如何产生？员工的主观能动性非常可贵，领导的全面支持也急切需要，有主动、有支持、没技术，零积累也白搭。而这些都是大多数国内企业所缺少的。
转危为机，不创新，没戏！
转危为机，有创新，但没有支持创新的链条，也没戏！
作为专业人员，看到一些创新的做法，便努力做一些分析、分享，试图为复工中的企业提供些样板，为想要转危为机的企业提供点思路。
南通这样的企业也不少，比如富美服饰，在供应链上估计他们的话语权也不小。
第4个问题：每个企业如何评价自己的供应链水平？
关于供应链水平评价，可以有很多指标，但有两个关键必须，“客户满意度和成本控制力”。
不过为了可以量化，有很多简化，比如用准时交付率来表示客服满意。
也因为数据收集问题，有很多近似，比如用营业成本近似替代销售物料成本。
近几年，我常用如下指标体系评价上市制造企业供应链质量。
凭此指标体系，发现南通海安有一家样板企业，其他企业可以根据实际去自我定制评价。
第5个问题：企业内的供应链创新由谁组织？
探讨这个问题之前，先要搞清楚什么是供应链创新？
供应链是从供应商到客户的一系列供需环节构成的链条。
供应链创新的目的是增强供应链的竞争优势，供应链创新就是为了增强供应链竞争优势的任何“与过去不一样，与别人不一样”的努力，可以发生在供应链上的任何一个环节。
既然可以从任意环节开始，那任何环节的主体都可以发起创新。
但，发起和组织还是两码事，这边有两张PPT供参照。
在公司内部如果有“专门负责”供应链创新的高管，便可能有更多的创新课题和更好的创新效果。
第6个问题：团队人员谁参加？
比较笼统的讲法是“创新涉及到链条的相关方”。
但因为创新要触及一些既得利益者，需要有人力挺，且需要资源，需要方法，需要冒失败的风险，所以必须得到公司高层的真正支持。
申明江老师有一段分享：
“供应链优化项目推行中最难的是跨部门的协同，第一，提前讲故事布好局；第二，建立共同的目标；第三，降低对方配合的成本；第四，设计好利益分配机制；第五，主动迈开腿，张开嘴……”
第7个问题：如何评价参与人员水平？
评价不是目的，激励、调动起发起和参与创新的积极性才是目的。
可能的方法是制定可以调动积极性的关键指标。
而后让参与人员的努力可视化，并让表现好的能获得及时的奖励。
可视化的目的，一是给他荣誉感，二是标记有成果的事情是他做的（确权），三是让大家特别是主要领导可以观察到。
最后，用与那位留言朋友的交流，对“一连串问题”做个结束。
“邓老师，感觉供应链创新与应用是个大课题，从创新设计，实施，评价，整合改进每个方面都有大量的工作，企业内好多是职能制。 这还只是企业内部，还有企业外部整合。 ”
“应该是这样的，要不为何国家专门出台指导意见？下面是我自己的一些理解。”
“具体到企业层面，我常用这个来描述”
之前的改善，即小微创新，比较偏微观，且随意性零散性大；
之后可能得进行改善统筹“全面规划，重点突破，均衡发展”。
本文标题：透析：关于同行的一连串供应链问题
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