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疫情下“甜蜜的烦恼”,订单激增,产能跟不上销量,工厂该怎么办?

发布时间:2021-03-07    297 次浏览



导读
自然界的厄尔尼诺现象会造成反常的气候,旱的旱死,涝得涝死。 疫情下的需求波动像极了这种自然现象。

一、来自小伙伴的问题

前段时间,有位公众号粉丝找我咨询一件事情。 小星是一家国际知名体育用品公司的采购,负责某个商品门类的订单和供 应商出货管理。

体育用品在2020年出现了销售极端不平衡的情况,有些门类,如服装卖得不好(去年全球服装业都不景气),而还有些商品销量飞起,如自行车持续爆单。

小星有一家国内的供应商,情况就属于后一种,从2020下半年开始订单量持续走高,但随之而来的“甜蜜的烦恼”是供应商交货越来越吃力。

在9月份之前,这家供应商没有意识到产能不足的问题,只是感觉交货一直很紧张。

小星在9月底的时候,提供2021年度销售预测给供应商,预计同比上涨20-30%,后者幡然醒悟,意识到产能不够用了。

迫于现实压力,供应商通知所有的客户,由于劳动力短缺,订单数量过多等因素,需要从10月份开始给客户们分配产能,不能按照以前的交货期和数量供货。

客户接到这个通知后,立即陷入集体焦虑的状态。

自然界的厄尔尼诺现象会造成反常的气候,旱的旱死,涝得涝死。

疫情下的需求波动像极了这种自然现象,有一些行业和企业获得了异常多的订单,有些是新增需求比如口罩,有些是转移订单,比如印度封锁期间,订单转到中国。

没订单愁、有订单更愁,是时候来反思一下我们的产能管理问题了。

如果我们换位思考一下,从供应商老板的角度来看产能,也能够理解对方的难处。

今年的订单是多,可是谁能保证我投了新设备,后面几年还会有这么多的订单呢?如果没有单子,投资设备的钱都可能打水漂,连个影子都没有,机器折旧,人员闲置,客户会为此买单吗?

就像是2020年一季度的时候,由于中国疫情封锁,很多出口商都取消了集装箱订舱,导致船公司被迫大量空白航行(取消航班),这个时候又有哪家货主站出来,主动补贴过船公司的损失?

船公司家大业大,家里有余粮,能够挺得过去,但其他行业就未必如此幸运了。

孟加拉国的服装供应商,受到美国和欧洲零售商的封锁、停运和订单取消的连环冲击,损失惨重。南亚国家的劳动密集型行业对抗风险能力极差,一旦没了订单,工人的生计也成问题,而欧美的客户也没有采取援救措施。

供应商有顾虑,这也是有原因的。想要破解产能管理的症结,还需要从供给双方身上来找出原因。

二、供给两方面都有一些问 题

1.供应方的问题

1)不知道自己有多少产能

老板知道自己有多少设备,多少员工,但是没有精细化的产能管理,一方面喊产能紧张,来不及做订单,另一方面发现产能就像是海绵里的水,挤一挤还是有的。

客户对此也感到很困惑,供应商到底有多少产能,除了工厂最资深的计划员,没人能说得清楚。

2)没有产能管理计划

老板以前没把产能管理当回事儿,需要统计产能的时候就把生产经理抓过来问个大概的数字。生产是负责管理车间现场执行的,不会知道客户在未来的需求数量,也不清楚产能是否可以满足,于是就提供不出产能管理计划。

产能管理需要由供应链负责牵头,通过中长期的产能规划,来告诉公司高层应该使用什么样的产能策略,才能确保客户订单的交付。

3)缺少需求沟通机制

显然供应商的沟通是滞后的,在发现苗头不对的时候,被迫向客户进行沟通,而且没有留给对方缓冲余地。

供应商如果有更好的沟通机制,客户就能尽早地获知产能不足的问题,那还有时间采取其他措施,比如寻找其他货源,开发替代商品或原材料。

进一步说,客户喜欢的供应商,是那种会主动来沟通问题的,而不是等到出了问题,发现瞒不住了,搞不定了,最后才来和客户反映情况。缺少和客户主动沟通的思维方式,是国内很多供应商普遍存在的问题,急需改进。

2.采购方的问题

1)是否有Plan B

面对新冠疫情对供应链的破坏,采购方是否提前做好了预案?显然,还做得不够好。

在全球采购大背景下,供应源会集中到成本最低的“洼地”,一旦供应商进入了跨国公司的采购系统里,意味着可以承接客户全球的订单,不管是在欧美,还是在中国本地,都可以向这家供应商下单,最终就变成了把鸡蛋放在一个篮子里。

这种策略有助于降低采购成本,但存在供应风险。如果没有Plan B,采购方就会把自己的供应链暴露在风险之中。

根据2021年BDO制造业CFO前景调查发现,50%的美国中等规模制造商计划寻找替代或后备供应商,以克服疫情带来的供应链断裂风险。有远见的公司都会给自己留一手。

2)是否提供了滚动的需求预测

滚动预测是指从本月开始,向后12-24个月的需求预测,从下个月开始,再提供一版最新的数据,如此反复,不断更新实时数据给供应商。

关于更新预测的频率根据双方协商而定,有些公司是每周更新,而还有些每个季度一次,并没有强制的规定。

定期提供最新预测,可以帮助供应商获得未来需求信息。我们不在这里讨论预测准确性的问题,有一点大家要保持一致,那就是有预测要比没有预测要好,记住“Something is better than nothing”。

3)是否指导供应商做好产能管理

如果供应商没有产能管理方面的经验,客户也应该指导对方,比如提供一些基础知识的培训,现场产能统计,提供标准模板,指导如何使用预测信息等等。

三、产 能和预测管理该怎么 做?

从客户角度,如何在战术层面做好供应商的预测管理?我给大家介绍一个方法供参考。

1.把供应商分为ABC

A类为原材料需求量大,根据以往经验产能或者交付有问题的供应商。
B类为原材料需求基本稳定,交付基本稳定的供应商。
C类为几个星期或者几个月交付一次的供应商。

2.针对A类供应商

需100%检查预测的准确性
1)与上月的预测进行对比,浮动超过50%的,立刻反馈到主管以及主生产计划(Master Production Schedule,简称MPS),由MPS 计划与相关客服再次确定下个月的实际出货需求。

2)MPS计划得到相关生产主管的生产安排确认。

3)MPS计划当天调整预测并及时通知给物料计划员。

4)物料计划员将更新的预测发送给供应商。

5)物料计划必须当天就得到供应商的回复,若无回复,必须电话给相关人员。若有回复交付有问题的,必须深入了解是什么问题(人员问题,模具问题还是二级供应商的问题等),如果是产能问题,则立即反馈至采购部门,需要他们协调或者派人去现场了解生产状况。

3.针对B和C类供应商

可以根据之前的采购经验及上个月的实际生产产出看看预测是否准确,如果浮动在10%-20%则可以在发送预测后通知供应商稍备些库存。

4.针对每月有客户额外增加的需求(预测之外的)

1)MPS 计划必须第一时间将成品相应的原材料零件号及需求量通过邮件发送给大家并告知到货时间。若在每月15号之后得到增加需求的,MPS计划必须与客服沟通发货时间(尽量在下个月发货),通知到物料计划。

2)物料计划员通过邮件以及电话通知供应商交货最迟期限,当天得到邮件回复。出现问题按照上述第二点第五条处理。

针对临时会议决定的需要增加生产量的(未导入预测的),需在当周与相关供应商确定下周交货。出现问题按照上述第二点第五条处理。

产能管理是供应双方都需要参与的事情,客户需要定期提供预测信息,帮助供应商把握未来需求的走势,给了靠谱的信息,才有希望打消伙伴的顾虑,让供应商安心投资未来产能,最终克服产能不足的顽疾。

作者 | 卓弘毅 来源 |?弘毅供应链 此文系作者个人观点,不代表物流沙龙立场
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