一文解读制造企业供应链实战的趋势
发布时间：2021-03-21 400 次浏览
导读
现如今，供应链已受到了普遍重视。 如何从理念上的重视转变为能产生实效的行动呢？ 这几个趋势可能需要注意。
从客观连接到主观贯通 供应链是“从供应商到客户的一系列相互连接的供需环节构成的链条”。 “连接”是供应链存在的形态，制造企业为了存续和发展就必须与外界产生连接。供应链不是因为近年来政府部门和企业领导的“重视”才产生，而是一直客观存在。“重视”的目的是想提高供应链的效率和效益，不过客观存在的连接不会自然而然地产生高的效率和好的效益，而需要进行主观的努力，最好是实现从供应商到客户的端到端贯通，才能找到让供应链整体效率和效益最大化的解决方案。 从宏观理念到细节落地 提到“端到端贯通”，立刻就给人一种 “很宏观”的感觉，企业自身、客户状况、供应商状况都得考虑。事实上，贯通也可以“很细节”，曾遇到过这么一个咨询案例。 某制造企业向客户供应定制化设备，由于交付周期比较长，客户希望缩短一些，企业销售也愿意配合，但不知道如何进行。在企业计划的参与下分析原因、找寻对策，结果发现客户经常在项目后期提出设计变更、设计变更后需要重新采购一些物料，其中几个物料的采购周期特别长，从而大大延长了交付周期。“缩短采购周期”是自然而然的策略，但因为企业不是供应商的优质客户，供应商不愿意配合，企业采购也因为事务烦多，缺乏与供应商深度协作的动力。由于缩短交付周期好处众多，最后是在企业高层的直接干预下，采用了提高采购价格缩短采购周期的策略。 特定物料的交期是非常细节的内容，企业采购的物料成千上万， 如果没有销售、计划的反馈，采购怎么能知道缩短哪种物料的采购周期会有助于产成品交期缩短？ 更何况提高采购价格还有可能影响采购部门年度KPI的完成。由此看来，看似“很宏观”的端到端贯通，实际需要企业众多“很细节”的主观努力。 从高深复杂到实操可行 “大云物移智”背景下，供应链数字化、智慧供应链等术语，以及各种文件里提出要实现的目标，让供应链显得“高大上”；去年中兴、今年华为引发的国家供应链安全和企业供应链风险，又让普通企业自感无能为力；理论教学上，供应链往往与运筹学中的库存论、排队论、规划论联系在一起，侧重数学的研究方法让人感觉高深莫测；有的概念把供应链定义为“网链结构”，更加烘托了供应链的复杂性。 供应链的任务是“以合适的成本按时保质保量地向客户交付所需的产品或服务”。 供应链信息系统无论怎么“高大上”，都是完成任务的工具；供应链问题的确涉及到了国家安全，但大多数企业能够作为的是围绕任务的供应链策略选择；数学方法，因为假设太多，难以直接有助于任务完成，更多的是提供逻辑解析；“网链结构”因为复杂，会让具体执行人面对任务一筹莫展。 供应链任务的完成依靠一个个具体问题的解决，供应链需要走出高深走向实操。如上面提到的定制化设备交期压缩问题，无论利用多么“高大上”的工具，需要先解决的是部门的主动性和信息的贯通性；而“网链结构”应用到这里会徒增太多“不确定性”和“不可控性”，还不如线性的“链条思维”来得简单可行。 为了实操性更强，供应链正在渐渐地与行业性知识融合。如想要压缩机械设备的交付周期，就需要了解供应商工艺，全面察看“钣金、冲压、表面处理、装配”的哪个或哪几个环节可以压缩。 从少数把控到全员参与 高深的东西往往由少数人来掌控和参与，但要想真正落地，就需要经过实际操作的检验，而一旦进入实际操作就需要多数职员乃至全体职员的参与。 “问题在现场，办法在一线”。 供应链既不是少数精英的事情，也不是少数几个部门的事情，需要全体职员全面参与，才能实现供应链的“从连接到贯通”，“从宏观到细节”，“从高深到实操”。 任正非要求“让听得见炮声的人来决策”，强调了一线、基层的重要性。供应链大概也是如此，由于一线职员的能力、资源状况，不一定都能去“决策”，但一定都能去“参与”，参与发现问题，参与提出建议，参与优化方案，参与实施反馈。至于参与的程度如何，就看企业的激励能力了。 在以SCOR模型为代表的经典理论的导引下，目前的 制造企业供应链实战大多侧重于“供应链管理” ，主要围绕交付与库存展开，以计划部门为主导，采购、销售、物流、生产等部门参与。 为了实现“订单不缺货，产线不缺料、库存不积压”，供应链管理努力解决三个问题，即“准备什么库存，准备多少，什么时间准备”。“准备什么库存”关系到供需匹配，“准备多少”受物料质量的影响，因此质检部门、研发部门逐渐参与到了供应链管理的范畴，共同围绕质量、成本、交付（简称QCD）而努力。 当下，各个企业都在重视创新，围绕供应链也可开展各种各样的创新，通常分为两种，供应链环节上的创新和供应链约束下的创新（见下图）。对于大多数制造企业，前者属于重大创新，不经常发生；后者属于细节改善，会经常发生。如类似于前文“为缩短产成品交付周期而对采购策略进行调整”的活动在企业层出不穷。 为了提高供应链的效率和效益， 围绕QCD的供应链改善逐渐受到了企业的重视。 在实施供应链改善的过程中，除了要争取企业高层认可、兄弟部门支持外，还需要充分考虑供应链信息系统的制约。 供应链信息系统会制约供应链改善？ 是的。如前文“为缩短产成品交付周期”最后采取了“提高采购价格缩短采购周期的策略”。然而，提高采购价格会影响到采购控本KPI的完成。尽管企业高层愿意把此作为例外考核,但因信息系统中的“料号和采购方式设置逻辑”给后续的改善推进带来了非常大的阻力。 眼下，供应链数字化正如火如荼地进行，尽管会对供应链的例行业务产生极大提升作用，但对供应链改善的制约却会越来越突出。这个现象需要引起特别关注，尤其是那些通过上云采用SAAS模式的系统更要特别注意，不要太看重它有过哪些成功应用，而要多追问“特定场景出现将如何应对”。 作者 | 邓恒进 来源 | 南通供需链管理 此文系作者个人观点，不代表物流沙龙立场
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