蓝幸岳仍鹏：供应链中台实现数字化转化业务价值
发布时间：2023-01-13 286 次浏览
近日，在罗戈网举办的以“数实互生·融生无界”为主题的“2022第五届中国物流科技创新企业年会暨物流资本云峰会”上，蓝幸软件 CEO岳仍鹏就“如何真正让数字化转型带来业务价值”这一话题展开探讨，分享了供应链决策中台在从传统的流程驱动转化为端到端供应链模式下的价值表现，点击阅读原文即可获取演讲课件。
供应链数字化转型亟需供应链决策中台当前供应链数字化转型面临一个十字路口。
首先，根据Gartner2022年的报告，供应链数字化转型，仍然是全世界企业和政府信息化投资的第一优先级。
目前各个企业的供应链能力还是有很大欠缺，企业在数字化转型过程当中虽投入了很多资金，完成了同向ERP，包括每个供应链环节的软件SaaS化，甚至很多企业做了大量的数据中台。
但完成这些之后呢？下一步应该做什么？很多企业开始困扰：如何让数字化真正为业务带来降本增效。
其次，数字化团队定位也正在重塑。
根据Gartner的2022年调研的结果来看，最为成功的数字化团队第一优先级是什么？是提升企业的决策能力。
那么如何通过数字化去提升企业决策能力？答案其实就是供应链决策中台。
尤其是在供应链管理发生重大变化的情况下，统筹的决策以及协同，需要依赖一个供应链决策中台。
根据2022年9月份ASCM最新发布了的SCOR模型，这套升级模型26年以来第一次发生重大更新：从一个链式的供应链，提升到一个网状的供应链。网状的供应链其实是需要从端到端的维度进行统筹与决策，而不是简单的把过去的每个供应链流程缝合起来就可以。
而供应链决策中台既能承接原先的数字化基础，又能成为中枢环节帮助管理层统一计划、统一协调、统一决策，从而创造价值。
助力青岛啤酒年降成本数千万元举例说明供应链决策中台如何帮助客户的。
比如青岛啤酒就是确切意识到供应链决策中台的价值，才让数字化真正带来了真金白银的收益。
和很多消费民营企业一样，青啤在过去几年遭遇了很多挑战。
第一点， 整个快消品包括啤酒，正处于存量市场，销售额的增长代价较大。因此，降本增效、提升利润的优先级变得更高了。
第二点， 基于一个历史原因，大多数企业都是区域产供销一体的管理方式，青啤也不例外。但这样的一种方式因为缺少技术、流程、体系，很难进行高复杂度的基于全局的决策，这是他的挑战。
为此，青啤和蓝幸合作，通过使用SCATLAS的供应链决策中台，帮助青啤去破解上述困扰。
首先，前期建立一个总部统一管理的供应链数字化中心，进行产销分离。整个产的部分由总部统一协调。
其次，青啤使用了蓝幸的供应链决策中台，第一次利用一个系统平台实现全局维度优化产销计划，而且最终优化的结果能拆解到相应部门和区域，进行落地执行。
通过这样一个合作，最后青啤供应链中心的供应计划负责人韩总表态说：“青啤依托于SCATLAS的决策平台，确实统筹了一个成本最佳的产销计划，并且赋予落地，每年的持续为青啤带来好几千万成本的减少。”
更为重要的是，双方最近又进行了一些深入的合作，找到了一些新的成本节省的机会，每年可能会带来几亿元的一个节省空间，目前落地的已经有好几千万。
助力日日顺年降成本超2000万再以日日顺为例。
日日顺借助SCATLAS供应链决策中台，年降成本2000多万。
日日顺主要有2个问题：第一数字化过程中只解决单点的数据可视化，比如运输、仓储维度，但缺乏数据价值的深入挖掘；其次日日顺需要借助内部的数字化赋能外部的客户，实现统筹全局，上下游都能得到数字化的赋能。
为此，日日顺成立了总部统一管理的供应链解决方案和数字化团队，然后通过和蓝幸合作，引入了SCATLAS供应链决策中台，一方面对内部持续做仓网的优化、路由的优化、干线调拨的优化，包括一些发育线路的优化，利用新平台支持这些决策，持续优化。
第二，为客户赋能供应链方案。结合产品、SCATLAS供应链决策中台以及日日顺自身的资源，为客户提供更加完善的供应链方案。
最终，日日顺的总经理于贞超给出评价认为，蓝幸的SCATLAS平台，确实帮助了日日顺，在提升了客户体验的同时，每年节省了约2,000万的成本，真正实现了合作共赢。
助力MyMRO固安捷库存改善优化第三，蓝幸的SCATLAS平台帮助MyMRO固安捷库存进行了改善优化。在提升客户服务的同时，改善了库存周转。
MyMRO固安捷最早源自北美的固安捷，后来在中国通过管理层内部收购，业绩高速增长，客户群包括产品品类发生了很多变化。也因此，过去的库存结构和库存操作，就无法再适应新变化。
一开始，MyMRO固安捷主要依赖于Excel，和一些源系统，改善库存。
后来，MyMRO固安捷通过和蓝幸合作，使用SCATLAS决策中台，进行了库存的建模，推荐合理的库存的策略、库存水位、库存参数、补货计划等，优化了整个流程。
而且通过SCATLAS平台连接了旗下各个部门，取代了过去靠人工经验做库存判断的过程。所以可以看到MyMRO固安捷的CEO Lucy也给了蓝幸很好的评价，“确实帮助MyMRO固安捷回答了是否应该备货，以及备多少的问题。让固安捷成为第一家通过规则和系统进行库存的设置和管控的工业品企业，最终实现了客户服务以及库存周转的双提升。”
什么是供应链决策中台？那么到底什么是供应链决策中台？
供应链决策中台有点像苹果手机，苹果手机依托内部的零件和底座，这零件和底座就类似于像当前已有的信息化的系统。在这些零件基础上，决策中台核心是组装了一个苹果手机。在这部手机上企业的高层、管理人员、规划人员、计划人员等，参与整个供应链决策的人员都可以在这个平台当中打开各种APP，完成供应链决策所有场景。
比如CFO想了解库存水位为什么这么高，是因为预测不准导致，还是采购周期太长导致，如果要削减从哪里入手比较好。
比如物流总监想回答现在疫情传播这么快，可能有些仓库员工、快递员都阳了，导致仓库、网点暂时被关闭。关闭以后，应该怎么调整？运输的线路怎么调整？仓库到客户的发货线路怎么调整？进行这样的调整之后，成本会有什么变化？
……
这些场景都可以依赖于手机中一个个APP去回答，无论说APP怎么样，最为核心的关键在于有一个标准的框架，类似于一个iOS一样的框架。
这就是供应链决策中台的模式。
很多企业都做过决策优化的尝试，但更多时候，大家都是通过咨询或者定制化开发供应链单点系统去解决的。
但是供应链的决策是环环相扣的。单独为了一个目的去定制的软件，或者纯咨询，只要外部的环境发生变化，你的流程就会变化，这个东西就不适用了。所以延展性很差，成本也比较高。
但有了供应链决策中台以后，就相当于有了一个统一的决策框架，在这框架之下，可以无限开发APP，使用便利，而且成本低。
中国第一个供应链决策中台产品蓝幸的SCATLAS供应链决策中台是中国第一个标准化的供应链决策中台产品，也是蓝幸核心的旗舰产品。
过去供应链决策中台产品的标准和框架，都是由欧美公司来制定的，门槛也比较高。这点其实Gartner在相关的报告里面已经有所体现，比如说有代表性的公司像Anaplan、Kinaxis、OMP等，都是美国的公司。
那么蓝幸的SCATLAS其实是中国第一个决策中台产品，它打破了整个供应链决策由欧美来定义标准的格局。
为什么蓝幸能打破这样一个格局？
首先，是丰富的经验。蓝幸的团队其实是国内经验最为丰富，积淀最为丰厚的。蓝幸的人才团队，包括供应链管理、软件工程、AI算法等方面的跨学科的专家，最重要的是这个团队累积了很多的实践经验。根据统计，这个团队曾经帮助过世界500强当中150强优化他们的供应链，其中还包括了Gartner供应链25强当中的13个。其中已经交付过的项目和场景超过1000多个。
实践积累很重要，就像汽车自动驾驶需要海量的积累和学习，才能形成规律，最终形成质变。
供应链也是一样的，只有积累够多了，才能够真正打造一个可靠的标准化的决策中台产品。
第二，蓝幸的中台产品已经为很多头部公司创造价值并获得认可。比如像青啤、日日顺、固安捷等一系列世界和中国的头部企业，他们都通过这些都通过决策中台实现了价值创造。
供应链决策中台的业务架构SCATLAS供应链决策中台整体的业务架构到底是怎么组成的？
首先，它能够与企业目前已有的信息系统、ERP、APS、OMS等软件等进行对接，将已有累积数据传输到决策数据中台。
决策数据中台就是一个标准供应链数据框架，类似于iOS，然后PaaS层会有很多的算法库，包括场景管理、报表的可视、地图等类似于不同的配置项。
在这样的配置下，组合成一个应用层。应用层类似于说苹果手机里的一堆APP，就像App Store。这些APP就是实实在在业务部门日常所使用的一些决策的应用。
APP层分几块内容，第一块是库存决策中台；第二块是产供销决策中台；第三块是物流决策中台。比如青啤、固安捷、日日顺等客户正好使用了其中一个核心的决策平台。
每一个决策中台又分两层，第一层是规则中心，这些规则中心里面的场景更多是偏重于中长期的战略性规划，包括规则的优化和制定.他们更多看的是未来一个月、一个季度、一年的决策维度；计划中心看的更多是偏短期规则，未来几个小时、一天、一周的决策维度要怎么做。
核心的意思是每一个场景就类似于一台照相机的功能。
而中台本身更趋近于一部苹果手机，既可以拍照，同时也能实现摄像、传真，以及其他更多功能。因此企业并非为了单独的照相功能去购买“这部手机”，而是能够覆盖到更多元的解决方案。
这就是供应链决策中台的核心架构——为整个的企业供应链决策，提供一个非常好的框架和标准。
供应链决策中台的技术架构供应链决策中台的技术架构，可以将很多来自于数据中台、ERP、OMS等的数据整合到决策数据中台。这两者之间的衔接不需要定制化开发，可以直接对接。
最终形成标准化数据之后就能形成SCATLAS建模层。建模层本身有一套非常标准的数据结构和标准的算法库，它可以基于标准数据结构，回答你需要什么数据；怎么构建数据；怎么构建决策的要素。只需要收集相关信息通过这个链条，就能把它从数据源直接连接到一气打到建模层，在数据建模后，就能根据模型组装配置，形成应用层。
这其中可以调整参数，比如调整需求预测准确率、采购周期、生产成本等。调整完之后就能预测相关的结果。这个结果可以通过图表方式呈现，然后将结果推送到相关的直系系统进行落地执行。
供应链决策中台是怎么在企业落地的？供应链决策中台在企业落地需要一个过程，分为三步走。
第一步，结合业务痛点和企业特点，定义决策中台的路径。很少有企业一开始就已经将所有场景的APP做好，需要制定APP开发路径、计划。
第二步，组织结构权责划分。不同的场景下定义每个场景当中的组织权责划分，因为很多决策场景都是跨部门的，不是单独一个部门或者一个团队能进行决策，所以这里需要进行组织权责的划分，然后去确定相互的职责，加强协同。
第三步，搭建APP，业务员落地使用。蓝幸也会不断追溯效果。
以一个快消行业客户为例，定义一个场景路径，如何确定决策的先后顺序，以及优化路径。蓝幸给出的建议是先规划从战略层到计划层，最后到落地层，一步一步帮助他实现了转型。
可以看到，蓝幸的建议就是从中长期产能规划入手：如何布局产线、哪些站点应该开设、哪些应该关闭，然后进行网络优化、客户细分、商品布局优化，最后确定产能、库存、商品库存分布等。
规则确定之后就是实施具体计划，每一周、每个月的生产安排、物流安排、库存安排、调拨安排、补货安排等，甚至在运输实际订单中，如何把这些运订单整合到现有车辆当中去，进行路径的优化、发货优化，提升装载率等问题。
整个过程，从管理优先级来看，就是先从结构优化出发，慢慢落实到执行优化的过程。
作者 | 岳仍鹏（蓝幸软件 CEO）
来源 | 物流沙龙
此文系作者个人观点，不代表物流沙龙立场
本文标题：蓝幸岳仍鹏：供应链中台实现数字化转化业务价值
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