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6个心得:从选拔考试看物流招投标管理

发布时间:2021-11-23    117 次浏览


导读
本文将通过选拔考试的6个痛点,用物流招投标的6个小案例,来提出招投标管理的6点心得。
物流运作的业务要做到100%亲自管理并不现实,从社会分工的专业化角度来看,我们也应当把市场上做得比自管更好、成本更优的部分业务外包出去,专注于自己的优势业务,才能打造核心竞争力。无论是外包运输业务、仓租业务、装卸业务还是其他的物流业务,招投标是当前市场上用得最普遍的合作伙伴选择方式。尽管很多人都对招投标方式颇有微词,甚至每个人都能列举它的种种“罪状”,但不可否认的是招投标的地位依然难以撼动。 既然不能全面取代招投标,那么我们就要主动适应它,掌握招投标的规律,甚至优化、改造其中的流程,扬长避短方能达成选出正确合作伙伴的目标。 在招投标的战场上,非红也算身经百战,招标和投标经手的金额累计几十亿了,有些所得,更有教训。事件都过去了,而沉淀下来的还剩下一些“多么痛的领悟”,我感觉物流招投标的管理与选拔考试很有相通的地方,今天愿意通过选拔考试的6个痛点,用物流招投标的6个小案例,来提出招投标管理的6点心得。 痛点1:选拔范围窄 案例1: A公司新上任了一位物流总监,急需业绩表现的总监瞄准了即将到期的运输合同,于是要求负责招标的物流经理引入更多竞争者,誓把价格压下来。物流经理回顾了一轮现有承运商的KPI,发现运作都还不错,临时搜罗一圈市场上知名度比较大的几家物流公司,感觉适合自己业务的也很少,只好挑了两家觉得比较靠谱的,再加上物流总监介绍的几家,跟现有承运商一同进行招标。 结果呢?大家都不满意:知名度大的公司成本没有优势,全部落标;现有承运商成本也都下降了一些,但运作质量最好的几家因降幅小而出局了;物流总监介绍的供应商有两家中标,成本降到位了但进来后发现运作复杂度超出之前的经验,要求涨价的申请被公司拒绝后一直提供着与低水平成本相对应的低水平服务。 心得1:精准选择须以大量筛选为前提。 正如选拔人才一样,百里挑一跟万里挑一最终挑选出来的差异可能是秀才与状元的差别。临到招标才下水去捞供应商资源,肯定不如提前出海撒大网来的丰富。既然是希望把物流业务外包给市场上做得更好的供应商,那就必须了解市场。一本物流公司名册、一份同行的供应商名单、一个标杆企业清单、定期更新的企业排名、打听到的各公司口碑……手中有粮,心里不慌,有了这堆“大”数据,从里面挖出精准匹配自己业务特性的供应商才能更加容易。 痛点2:考点不透明 案例2: 老张是一家物流公司的总经理,两个月前接到客户B的招标书,他仔细阅读了客户关于供应商选择的条件,从注册资金、营业额,到现有客户匹配、自有资源等有十条之多,他很自信全都符合。客户确实也通过了他的资格认证并邀请他进入了电子竞标环节,最关键的是电子竞标时他的排名是第一。 结果左等右等却等不来中标通知,老张忍不住打电话去问客户B,得知中标的是其他竞争对手,他很气愤,认为客户B不公正。而客户B却解释说价格不是唯一选拔标准,而那十条供应商选择条件也并非准入门槛,而是分不同权重的考核依据,老张的其中两条虽达标但分数不是很高,而权重又非常大,所以算上竞标价格的总分也只能排在后面。老张很失望,当然他也不会郁积在心里,不多久,整个物流市场上客户B的口碑都变差了。 心得2:招标流程和标准要透明。 招标方从合作地位上虽说比乙方要强得多,但不意味着可以强买强卖。否则就跟小地方的公务员考试一样,总让旁人觉得是有暗箱操作的手脚存在,进而伤害了招聘方的公信力。物流与采购部门须提前设定好供应商的准入条件、设计好评估模板,并在邀标后让潜在供应商参加招标澄清会,将接下来要进行的流程、时间节点、评估标准、考察重点和竞价方式明确告知对方。只有基于同样的标准、遵守同一个流程、完成充足的准备,才能让胜出者光荣、让落败者心服。 痛点3:主观性过大 案例3: C公司今年要完成一个全国性的物流招标,为了让潜在供应商在各地的仓库能提供良好的服务,而且报出合理的价格,采购部门安排了每个潜在供应商到意向投标的仓库去参观了解运作,也让各地仓库负责人分别去考察潜在供应商在当地的运作点。 历经一个多月,全部潜在供应商都考察完了,在发出竞标邀请函之前,采购部门想收集一下大家对各个潜在供应商的评价,好综合意见后排一下优先次序,作为重点谈判的目标供应商,以及将一些明显不符合要求的公司筛掉。 采购经理组织了一个十几方的电话会,在半天的会议中,他发现要想统一大家的意见太难了:采购部门认为资质、实力比较强的物流公司,物流部门觉得他们专业性不够;总部认为在本行业有丰富经验的潜在供应商,当地运作管理人员觉得不接地气;后面审核对几家公司的重点考察点,大家发现没有在刚开始审核的前几家公司看到,只好凭印象或感觉……最终,采购部门只能整理出一份大家都不太认可的目标供应商清单。 心得3:审核标准应清单化、数据化。 不同的人去审核视角不同,甚至同一个人不同时间去看都有想法上的变化,因此必须在现场审核之前综合整个审核团队的考核方面,总结成清单,并且在每一项上放好权重(比如5%),注明打分的依据(怎样是5分,怎样是1分,衡量标准尽可能量化,而非类似“丰富的”、“大量的”等定性描述),设定完公式(如=5%*4,即权重乘以评分),统一标准后,把表格打印出来让每一个审核人员照此去现场填写,才能保持全面、准确的考核眼光。将每个人填写、签字后的原始表格保存并录入,作为客观性的技术评估,而不应在现场审核过后才去收集大家的主观性意见。 痛点4:发挥易失常 案例4: D物流公司市场部总监最近压力山大,原因是本以为能轻松胜出的一个大业务差点被自己搞砸了。这是D公司在当地合作了近十年的客户,彼此非常了解,包括成本都已经很透明了。客户应该也是考虑到再各个区域单独招标,估计成本下降的空间有限,于是今年调整为全国业务统一招标。 由于是客户公司总部领导的大型招标,D公司总监不敢怠慢,在客户来现场审核时派出了对口客户业务运作了五年的一线主管来展示。审核期间一线主管对于实操业务问题回答得严丝合缝,但被问到一些经营性、管理类的问题时有些犹豫。D总监感觉这次的现场审核分数估计被扣了不少分,到了价格竞标阶段就非常紧张,生怕被客户公司其他区域的供应商抢了本地业务。 于是,竞价开始不多久,眼见系统排名不断刷新,D总监心脏都要跳出来了,十年的业务万万不可断送在自己手里,索性一狠心,投了个底价出去,结果等了半天没人跟投了,他才暗暗叫苦——价格太低了,即使中标也没有利润。 事后,客户当地的商务负责人还埋怨他,没必要投那么低的价格,他的现场审核分数并不太难看,因为总部审核人员问其他家的同样问题也没有谁能答得好,而他把价格压得过低,总部拿到节约是满意了,当地运作团队担心服务水平达不到,而且来年还要在这个低价基础上进一步压缩成本的难度更高了。 心得4:持续考察优于一两场考试。 虽然招标的合同通常也就是一两年,比高考所谓“一考定终生”的压力要小得多,但往往涉及的金额不少,考察集中在审核、竞价这一两次短时间完成的方式上是会带来各种影响的。对于现有供应商来说,运作KPI的真实性和有效性就非常重要,而外部潜在供应商的实力也得从市场反馈、行业口碑等方面花时间去收集,这也是为什么我在心得1中建议打造“大”数据的原因。 痛点5:评卷太麻烦 案例5: 小李是E公司的采购专员,最近刚刚完成了一个不小的物流招标,而且节约目标达成了。本来上周已经要正式通知中标供应商,结果到现在使用部门还不给确认,他连忙询问对口的物流部主管小王,小王告诉他说物流经理还在跟财务一起评标,没有最终结论呢。原来采购对比的新合同节约目标只是与历史价格相比,而物流部新一年的预算被砍了不少,物流经理要确保采购下来的新价格必须在预算价格之内,否则不批。 于是物流拉着财务一起核算了很多遍,并且从不同维度去计算,这让采购很担心,搞不好最终还得来一轮重新议价,至少有些线路分配可能与竞标时的结果有差异,这些额外工作都需要花费时间精力,而另一头的供应商早已着急地想确认是否中标、分配了哪些线路,否则他们无法提前准备运作资源,想到合同中关于运作影响的罚款更是提心吊胆。 心得5:评标方法和模板应于竞标前完成。 物流的招标比较复杂,合同结算方式也不太会只给一个单价,因此竞标前必须设定好哪些是要比价的,哪些是用公式可以计算的,历史货量和预测货量明细分别是多少……把模板设计好后,填一些模拟数据进行测算,检查有无Bug并确定要使用的评标方法(如按模式对比、按区域对比、按历史成本对比等),一旦完成竞价就把各投标方的最终价格导入模板中,快速输出各评标维度的结果,供决策层高效做决定。 痛点6:高分却低能 案例6: F公司对目前的物流供应商不太满意,运作团队嫌他们服务意识不高,总部团队也认为现有供应商管理水平有限,不能跟着公司持续成长。经过完整的招标过程,物流供应商更换为中标的G公司。这家G公司无论从资质、行业背景、体量等各个维度看起来都很优秀,而且中标价格也不错,在展示合作方案时PPT里提到的高大上的内容还让大家都眼前一亮,都认为找到了能支持公司快速发展的物流合作伙伴。 然而三个月运作下来,F公司上上下下都对G物流公司抱怨很大:采购反馈说G公司的法务太死板,很多约束条件签不进合同里,导致持续无合同运作;物流运作团队埋怨G公司业务层层外包,真正操作的还是以前那些资源,但更管理力度更差了;物流总部也说每次回顾绩效G公司的客服人员都承诺得很好,甚至整改计划都提交了,可就是改善不了……再这样下去,别提想指望G公司把自己的物流水平提升到更高层次了,连之前还凑合的服务水平都达不到,再这样下去生意额都会被G公司拖累,必须忍痛终止合同。 心得6:会应试不如有素质。 素质教育虽有千般好,但难执行;应试教育哪怕再被批评,却易操作。招标想要高素质的供应商,而不是高分低能的“考霸”,就应当把真正能衡量素质的条件,作为应试的科目来考察。相比很多拿来做宣传的“硬实力”数字,对于未来合作更重要的是日常运作的“软实力”,而类似车队管理制度、装卸效率激励政策、仓库盘点流程等能够反映供应商真正做得了实事的功夫,并不是显而易见,需要在供应商考察环节,将这些“软实力”清单化、标准化到审核模板中,且赋予足够高的比重。如果在这样的审核考试中还得拿到高分,那选到的供应商一定不是低能的,而是高素质的。 以上6点,就是非红想要给大家分享的领悟。招投标不易,且行且总结,也欢迎大家踊跃在后台留言,分享您的故事或心得,让我们一同进步,把招投标做得更好。 作者 | 非红 来源 | 非红物流 此文系作者个人观点,不代表物流沙龙立场
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